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當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷策劃-->詳細內容 談新興產(chǎn)品的市場營銷策略 作者：龐亞輝 日期：2010-1-15 字體：[大] [中] [小]

    案例觀點
    白紙巧作畫——
    談新興產(chǎn)品的市場營銷策略
    案例鏈接
    新任營銷總監(jiān)的2010該怎么辦？
    對難克軟件公司的營銷總監(jiān)李武來說，2009年，是一個漫長的年度，盡管已熬到盡頭，但現(xiàn)在的他，卻沒一點興致去展望2010年的美好。
    就
在上午的例會上，財務總監(jiān)（那位臉部表情嚴重稀缺的老女人）已經(jīng)第三次對他的新年度市場計劃及費用預算提出異議。李武無法滿懷底氣去據(jù)理力爭，因為，2009年度的市場拓展與銷售回籠的現(xiàn)實，已使他在類似的會上失去了太多的話語權。直到現(xiàn)在，他自己也不知道，即將過去的這個冬天，后面能否迎來春暖花開？
    難克軟件公司是一家從事國有資產(chǎn)管理軟件開發(fā)與銷售的新型企業(yè)，主要客戶是各級政府轄下的資產(chǎn)和財政管理部門及大中型企業(yè)客戶。到目前為止，難克仍然是這個產(chǎn)品領域的先行者，產(chǎn)品對客戶來說，是新的；市場對難克來說，也是新的。
    2009年初，李武作為第一任營銷總監(jiān)進入難克公司，著手規(guī)劃銷售渠道并建立推廣部門。當時的他，一直深感慶幸，可以在一張白紙上自由發(fā)揮了。
    一切皆不如他的想象。
    盡管難克公司擁有過硬的技術開發(fā)優(yōu)勢，以及對該技術應用趨勢的深度認識，但這個行業(yè)還剛剛起步，經(jīng)銷客戶和應用客戶都需要大量的“教育”和“引導”。在這方面，李武起初也做了一些嘗試，比如舉辦專業(yè)研討會、免費建立樣板型應用客戶等等，但很快他又放棄了，原因是盡管做了這些，但各地經(jīng)銷商并沒有積極去推廣他的產(chǎn)品，銷售額上沒有起色，他自然不敢有太多的投入。
    李武把全國分成七個大區(qū)，派出了市場代表，由這些市場代表去尋找省級代理商，并協(xié)助代理商開發(fā)二級經(jīng)銷商。這些代理商、經(jīng)銷商大都是當?shù)氐能浖�集成公司，同時銷售著不同品牌、不同類別的軟件產(chǎn)品。李武本意是希望依靠他們的現(xiàn)有網(wǎng)絡和客戶優(yōu)勢，把難克的產(chǎn)品“順帶”賣出，并通過給予高額度的經(jīng)銷利潤，來刺激他們“主推”難克產(chǎn)品。
    可代理商們的反應并不熱烈。上海地區(qū)代理商曾經(jīng)這樣對李武說：“不是我們不去推，不是我們不想得高利潤，而是要賣出你這個新產(chǎn)品，我們對客戶付出的‘教育’成本和‘溝通’成本要比當初想象的多得多！而這些，本應當由你廠家來做的！”福州的經(jīng)銷商也反映，盡管總是看到難克公司的市場代表在頻繁出差，但無論是技術支持還是銷售推廣，都無法得到切實的支援。李武是無法為每個代理商或經(jīng)銷商都安排一名常駐人員的，原因很簡單——費用無法支撐。
    截止2009年底，難克公司的代理商雖已經(jīng)遍布全國，但其中有70%的代理商無法達到預定銷售計劃，還有近20%的代理商已連續(xù)三個月沒有銷售記錄，可算是名存實亡。為了年末沖量，李武精心籌劃了一次“代理商年會”，并在會上推出“歲末訂貨，雙倍返利”的渠道促銷活動。結果五湖四海的代理商和客戶倒是來了不少，吃了玩了，可主動訂貨的沒有一家，有幾家礙于情面象征性地要了一點，但還僅僅是意向……
    在起草2010年市場計劃的時候，李武仍然在思考阻礙市場發(fā)展的瓶頸到底出在哪兒？是代理商選錯了？還是銷售政策有問題？是新產(chǎn)品的市場滯后性，需要等待？還是面對新市場，該做的沒做，需要“培育”？在剛剛進入的2010年，他還可以再做些什么？誰能夠告訴李武，這個冬天的后面，依然會有一個春天在等待……
    當李武抱著“一張白紙可以自由發(fā)揮”的思想進入難克公司擔任第一任營銷總監(jiān)的時候，這也就注定了其進退兩難的結局。任何事情均由不得“信馬由韁”，都有相對需要依循和遵守的套路和模式，對難克公司及李武亦不例外。
    案例中我們獲知，難克軟件公司是一家從事國有資產(chǎn)管理軟件開發(fā)與銷售的新興企業(yè)，既使在自身經(jīng)營“疲軟”的情況下，還依然是“這個產(chǎn)品領域的先行者，產(chǎn)品對客戶來說，是新的；市場對難克來說，也是新的”，可見其項目的超前性。同時，這里還得論證和界定一個觀點，即這個產(chǎn)品是否真正有市場？卓躍咨詢機構以為，“有市場”至少需要滿足兩個條件：一是不能夠太過超前。如果太超前，即使再有價值，但在長時間內卻不能夠為市場所接受的話，再有忍耐力的投資者也會失去耐心的，投資巨大的摩托羅拉的“銥星計劃”的最終失敗即是很好的例證。二是必須確實存在價值，能夠為直接對象帶來利益點，使?jié)撛谟脩裟軌颢@得生活或工作上的滿足和解脫。本案中，卓躍咨詢先假設難克公司的軟件是“有市場的新興軟件產(chǎn)品”。
    其實，李武一開始在市場策略上就已先失一棋。對難克公司來講，雖然其所推出的軟件在行業(yè)內屬于相對領先的新興產(chǎn)品，但難克公司實力卻比較弱小，不能夠支撐高開高打的大規(guī)模市場投入。難克軟件的賣點還主要是良好的產(chǎn)品功能所帶來的市場前景上面，而這更多的還是理論上的概念，而理論與現(xiàn)實之間的路，需要一步步克服。
    那么，李武在市場操作上進行“七個大區(qū)”全國聯(lián)動遍地開花的策略顯然不是上策。因為這里存在著對市場進行前期培育和引導的過程，但憑借難克公司的實力顯然是“杯水車薪”，根本承擔不了此項工作，可能是想所有市場都兼顧，最終結果卻可能是每個市場都不能夠做好。難克公司2009年的運營結果證明了這是一個很大的錯誤。如果難克公司在最開始或者在運營的過程中進行收縮，把精力集中于目標市場明顯、采購能力較強的區(qū)域進行重點區(qū)域重點投入、集中攻克的方法，加之精耕細作的市場運營操作，也許會產(chǎn)生另外一種令人振奮的結果。卓躍咨詢機構曾經(jīng)接手服務過一家生產(chǎn)直飲機產(chǎn)品的終端凈水企業(yè)，其前期也曾經(jīng)犯過類似的錯誤，也是全國市場操作，以大區(qū)下轄辦事處的模式，高開高打，很快使企業(yè)被拖累得力不從心。后期，在卓躍咨詢機構接手服務后，將其產(chǎn)品線、市場等進行多重收縮，集中優(yōu)勢兵力重點市場突圍，才逐步煥發(fā)了青春與活力。
    難克公司實行的代理商制是現(xiàn)在企業(yè)營銷比較常用的一種銷售模式，其特點之一是可以實現(xiàn)借力打力，利用代理商的資金和網(wǎng)絡快速把產(chǎn)品推向市場。應該說，銷售模式的選擇并沒有錯，但在具體操作上實行省級總代理的模式卻是不明智之舉。一般而言，采取省級總代理這樣的銷售模式，更多的是那些企業(yè)生產(chǎn)能力充足、市場比較成熟、吞吐量大、客戶認知度高的產(chǎn)品品類，而一般大的省級總代理商一般手中都握有幾個品牌同時運作，網(wǎng)絡強大、資金充足、物流快捷、快進快出，雙方是各取所需，故能夠實現(xiàn)共贏。但像難克軟件屬于新興產(chǎn)品，由于存在著市場前期教育的時間，注定了產(chǎn)品的流通量是比較小的，客戶的市場掌控能力有限，更多地應該選擇地市級的區(qū)域代理商操作模式，把更多的利潤空間下壓，將渠道進一步扁平化，進行“點對點”一竿子到底的代理模式，尋找那些直接與市場對接的代理商。地市級區(qū)域代理商一般具有這樣幾個特點：一、喜好選擇具有市場前景的“未來型”產(chǎn)品；二、實力相對于省級代理商而言一般規(guī)模和實力相對較小，希望能夠與企業(yè)共同成長，有“門當戶對”的感覺，更容易配合企業(yè)的操作思路；三、一旦選定了合作伙伴，往往比較投入，擅長在熟悉的市場精耕細作；四、有一定的當?shù)氐恼�府等方方面面的關系，適合進行“關系營銷”；五、對廠家的市場投入有感恩的心理，不會像強勢的省級的大代理商，一貫的要政策、要投入，是個無底洞。因此，卓躍咨詢機構以為，難克公司更應該與這樣的地市級代理商合作。這樣的代理商可以直接代理一個城市市場，也可以代理數(shù)個城市市場，視情況而定。
    最后，針對本案，上海卓躍咨詢機構還有幾個建議給難克及李武先生參考：
    第一，在企業(yè)人才建設上要實施“挖角”策略與顧問策略并行。難克軟件具有非常明顯的政府和行業(yè)銷售的特點，結合自身是一家新型的公司，快速取得銷售業(yè)績是最根本的問題所在。那么，難克公司在人才建設上，就應該采取挖角策略，將那些有政府軟件銷售背景并具有一定客戶資源和銷售經(jīng)驗的人才聚集到公司中來，積極開展政府銷售。另外，如有可能，要積極與政府部門相關人員建立關系，必要時可以聘任為企業(yè)的顧問，通過他們去影響產(chǎn)品的銷售，積極開展“關系營銷”。
    第二，軟件類的產(chǎn)品是技術性較強的產(chǎn)品，在產(chǎn)品銷售過程中對培訓和服務要求都比較高，建議難克公司全面貫徹執(zhí)行“服務營銷”理念，成立技術專家組成的服務組織，主打服務牌，以服務徹底消解客戶對新產(chǎn)品和中小企業(yè)的顧慮。
    第三，積極進行企業(yè)轉型。李武目前面對的是由于自身底氣不足而羞于與財務總監(jiān)“理論”。其實，這個時候，李武不妨來個“破釜沉舟”，積極對企業(yè)進行轉型，總結2009年市場運營的成與敗，大刀闊斧地修正經(jīng)營策略。在此之前，李武應該先主動與總經(jīng)理溝通，以期獲得支持和理解，如果總經(jīng)理能夠支持，那么“新政”可成。


龐亞輝：上海卓躍管理咨詢有限公司首席咨詢顧問師。國內知名營銷咨詢、家電問題研究、品牌和危機管理、水處理領域專家，多家企業(yè)營銷咨詢顧問。著有企業(yè)危機管理專著《考驗：危機管理定乾坤》、推出國內第一份專業(yè)咨詢報告——《2007中國終端水處理產(chǎn)品實戰(zhàn)咨詢研究報告》、《中國建筑與小區(qū)節(jié)水市場狀況調查報告》。龐先生同時還是品牌中國產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟專家委員會委員、品牌策劃管理師認證委員會委員、中國品牌研究院高級研究員、價值中國網(wǎng)百強專家，東方衛(wèi)視、第一財經(jīng)頻道、CNBC等電視機構商業(yè)財經(jīng)類欄目特約專家，多家知名經(jīng)營管理商業(yè)類媒體簽約專欄撰稿人，培訓機構簽約培訓師。歡迎聯(lián)系溝通，電子郵件：flagflying@vip.sina.com，手提：13341921106 公司網(wǎng)站：www.ezhuoyue.com